Pubblicato in: n. 03 Vecchio_nuovo /

Tra passato e futuro: il passaggio del testimone

di Francesca Visintin

«C’è un quadro di Klee che s’intitola Angelus Novus. Vi si trova un angelo che sembra in atto di allontanarsi da qualcosa su cui fissa lo sguardo. Ha gli occhi spalancati, la bocca aperta, le ali distese. L’angelo della storia deve avere questo aspetto. Ha il viso rivolto al passato. Dove ci appare una catena di eventi, egli vede una sola catastrofe, che accumula senza tregua rovine su rovine e le rovescia ai suoi piedi. Egli vorrebbe ben trattenersi, destare i morti e ricomporre l’infranto. Ma dal paradiso spira una tempesta, che si è impigliata nelle sue ali, ed è così forte che egli non può più chiuderle. Questa tempesta lo spinge irresistibilmente nel futuro, a cui volge le spalle, mentre il cumulo delle rovine sale davanti a lui al cielo. Ciò che chiamiamo il progresso, è questa tempesta».
W. Benjamin, ‘Tesi di filosofia della storia’, 1940

Anche l’imprenditore, così come l’‘Angelus Novus’, è profondamente legato alla sua impresa, alla sua creazione, al passato e pur consapevole dello scorrere del tempo, e nonostante la spinta impressa dalla tempesta del progresso, commette spesso l’errore di rimanere ancorato alla sua posizione, rischiando di distruggere la sua stessa opera. Trasferire la gestione della propria impresa progettando in anticipo e in modo consapevole il passaggio generazionale può essere un processo molto doloroso ma anche il mezzo più efficace per garantirne la sopravvivenza.

Sebbene non vi siano statistiche precise a causa delle difficoltà di stabilire una definizione unanime di famiglia, le ultime analisi empiriche sembrano confermare l’ipotesi che le imprese familiari siano la forma predominante nella maggior parte dei Paesi, industrializzati e non. In Italia circa il 98% delle imprese è di tipo familiare (D. Montemerlo, Il governo delle imprese familiari, 2000). Nel prossimo decennio buona parte di esse, fondate durante il periodo del boom economico degli anni Sessanta, andrà incontro a processi forzati di transizione generazionale. Solo in alcune di esse – il 46,6%, stando alle recenti ricerche di Cristiana Compagno e Maria Rosita Cagnina (Mappatura del fenomeno di transizione generazionale, 2004) – la transizione è stata progettata e preparata da anni. Nelle altre, il processo avrà avvio senza una strategia predefinita, con soluzioni contingenti e spesso lasciate al caso, mettendo a rischio la continuità dell’impresa.

L’imprenditore – che secondo l’impostazione schumpeteriana è un essere superiore, agente del cambiamento, capace di percepire anche i segnali più deboli provenienti dal mercato, di sfruttare le opportunità esistenti e costruirne di nuove – spesso evidenzia grosse difficoltà ad affrontare ed accettare lo scorrere del tempo, quasi che il successo della sua azienda possa permettergli di trattenere il presente, nonostante la tempesta che lo spinge irresistibilmente nel futuro. L’impresa, da mezzo per garantire il sostentamento alla famiglia, diviene strumento per fermare il tempo.

La letteratura evidenzia come solo il 30% delle imprese familiari sopravviva oltre la prima generazione. Di queste solo il 15% arriva alla terza. Allo stesso tempo appare evidente come le probabilità di successo di un processo di transizione – dove per successo si intende la sopravvivenza dell’impresa – siano di gran lunga superiori se questo viene progettato e studiato in anticipo, affrontando in particolare tre insiemi di problematiche: quella legale/fiscale, quella economico/gestionale e quella più strettamente personale.

Quest’ultimo livello in Italia riceve minore attenzione degli altri due, quasi che la persona abbia minor rilievo della legge, dell’impresa e delle logiche di mercato. In realtà, in un’impresa familiare è proprio la sfera personale a presentare le maggiori criticità. Se la gestione degli aspetti legali e fiscali viene generalmente demandata ad uno specialista e quella degli aspetti economico/gestionali (comprendente la formazione del successore, la sua entrata in azienda, l’accumulazione delle competenze tecnico/gestionali necessarie e l’assunzione del ruolo funzionale) viene affrontata in quasi tutte le aziende, spesso anche con l’aiuto di tutor e di corsi di formazione progettati ad hoc (negli Stati Uniti esistono addirittura campi estivi per figli di imprenditori in età scolare o prescolare per l’acquisizione dei primi rudimenti in campo economico/gestionale), la gestione della sfera personale segue il suo corso naturale, senza supporti di alcun tipo.

Problemi di questo tipo possono invece avere impatti molto profondi sulla performance dell’azienda, prima e dopo il momento della successione. Può accadere, per esempio, che il passaggio generazionale non venga avviato affatto, in quanto il fondatore non riconosce, o non vuole riconoscere, l’esigenza di una ricomposizione del vertice aziendale. Questo fenomeno, se condotto all’estremo, può portare all’adozione di strategie errate, al deterioramento dei rapporti con clienti e fornitori e/o a fenomeni di spin-off da parte dei figli. In molti casi, infatti, l’imprenditore mantiene la sua posizione all’interno dell’azienda fino ad un’età molto avanzata e i figli, già maturi (se non anziani a loro volta) e da sempre semplici ombre del genitore-imprenditore, sentono l’esigenza di mettersi in gioco e di provare a se stessi quanto valgono avviando delle iniziative imprenditoriali autonome, spesso in concorrenza con quelle della famiglia di origine, causando in questo modo una rilevante perdita di competenze. Al tempo stesso, un successore che non si sia mai assunto la responsabilità dei processi decisionali sentendo di poter sempre contare sul proprio genitore, può non aver sviluppato una maturità sufficiente a gestire un’organizzazione e, quando costretto a farlo per la sopravvenuta morte dell’imprenditore, può non essere in grado di reggere la tensione.

Un’altra situazione frequente è quella in cui, nonostante il passaggio generazionale sia formalmente avvenuto, il vecchio imprenditore continua sostanzialmente ad occuparsi della gestione dell’azienda e dei principali processi decisionali, causando da un lato incomprensioni personali con i figli e, dall’altro, un generale disorientamento tra gli stakeholders (dipendenti, fornitori, clienti, banche…) su quale sia l’effettivo organo di governo aziendale. Una successione efficace, infatti, prevede il passaggio in capo al successore di quello che viene definito il capitale sociale dell’imprenditore, ossia quell’insieme di relazioni di fiducia con dipendenti, fornitori, clienti e altri stakeholders che favoriscono il funzionamento dell’impresa e la cui gestione richiede tempo e lunga preparazione. Per essere realizzato in modo efficace, tuttavia, questo passaggio dev’essere definitivo e non caratterizzato da momenti di ritorno che delegittimerebbero il successore, sminuendolo nel suo ruolo di leader.

D’altro canto, anche i figli tendono spesso a posticipare la successione e l’assunzione di responsabilità imprenditoriale, quasi che l’attesa possa ritardare il processo di invecchiamento del genitore. In questo caso il fenomeno viene alimentato da atteggiamenti orientati a fargli percepire la sua centralità ed importanza all’interno dell’azienda, anche in attività o decisioni che potrebbero essere tranquillamente assunte in prima persona. Questa situazione porta l’imprenditore a sentire il suo ruolo come indispensabile all’interno dell’organizzazione e a ritardare il più possibile la propria uscita.

In tutti questi casi, il passaggio generazionale vero e proprio tende a verificarsi solo con la sopraggiunta morte del genitore, in un momento in cui il successore si trova ad affrontare contemporaneamente sia il lutto che le nuove e pressanti responsabilità derivanti dalla conduzione dell’impresa.

Risulta quindi chiaro come un’attenta gestione degli aspetti personali della transizione generazionale (che oltre ai casi citati includono anche le problematiche relative al mantenimento di un equilibrio fra famiglia e impresa, l’individuazione del successore, l’eventuale scelta di cedere la società a terzi…) sia assolutamente strategica ai fini del successo della transizione stessa e rappresenti un presupposto per l’efficace trattamento delle problematiche emergenti anche nell’area legale/fiscale e in quella economico/gestionale.

© Riproduzione riservata

Francesca Visintin

Francesca Visintin è docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane presso l’Università di Udine. Dopo aver ottenuto il PhD presso l’University of St. Andrews (Scozia) con una tesi sulla corporate governance e i processi innovativi, ha cominciato ad approfondire le problematiche relative alle imprese familiari entrando a far parte del network italiano degli studiosi del family business.

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